COMO TRABAJAR EN EQUIPO

Aportado por:
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Dentro de los muchos cambios que se dan en las organizaciones hay uno que permanece y con cada nueva teoría o técnica administrativa que aparece, se refuerza cada vez más. Todas ellas lo mencionan como un elemento vital para que las empresas se transformen. Lo recordamos desde los círculos de calidad en Calidad Total, Equipos por Procesos en Reingeniería, al igual en el “empowerment” y los Equipos de Alto Rendimiento, etc. La recomendación en todos ellos es la movilización de los recursos humanos para obtener mejores resultados, mayor productividad, mejor calidad, creatividad e innovación. Kaplan nos refuerza que las metas son: más utilidades, crecimiento sostenido y competencia eficaz en una economía global y propone que las empresas trabajen en la agenda de cambio que se necesita, empezando primordialmente por el trabajo en equipo. Ya no se puede dar por sentado que un equipo será eficaz si se reúne a un grupo de personas suficientemente talentosas para realizar una tarea común, aún cuando la misión, la visión y los objetivos sean claros.

Los gobiernos y la historia de los deportes está llena de fracasos de equipos que no pudieron funcionar con éxito a pesar de que hicieron los esfuerzos para reunir el mayor número posible de “súper estrellas” para ganar. Tan solo recordemos dos eventos recientes: “los galácticos” del Real Madrid, equipo de fútbol español, del cual se esperaba que ganara los tres campeonatos que disputaba, no ganó uno solo, recientemente han vuelto a cambiar de entrenador. Al igual el famoso “drean team” de basketball de USA, en las últimas olimpiadas Atenas 2004 no ganó el preciado oro como sus antecesores. No funciona la química: las estrellas no lograron canalizar sus esfuerzos hacia el objetivo global, que era el triunfo del equipo. Esta problemática también parece estar presente en los equipos de trabajo de las empresas. Desde luego, un Michael Jordan (Ex jugador de los Bulls de Chicago) con su talento individual es indispensable para el éxito de cualquier empresa. Las organizaciones, se están dando cuenta de que uno de sus principales activos intangibles, el talento, no se está utilizando totalmente o se está desperdiciando. Lo que realmente las empresas requieren es un equipo estrella, no un equipo de estrellas.

Diversos escritores y modernos “gurús” nos hablan sobre cuál es el cambio que se necesita. El factor esencial es una participación completa de todos los miembros de la organización, sean estos de los niveles superiores o de nivel operativo, de arriba hacia abajo y hacia todos los lados del organigrama. Al leer a Robert Kaplan, Peter Drucker, Kenneth Blanchard, Tom Peters, Bill Gates, Michael Hammer, Robert Blake, todos los dicen y lo recomienda. Si todos ellos lo dicen, habrá que creerles. Son pocos los temas en que se puede ver tal unanimidad de criterio.

Pero que sucede en las empresas, en donde por lo general es uno de sus valores, sin embargo, una cosa es saber lo que es importante y otra cosa es ponerlo en práctica. ¿Porqué si la mayoría de los miembros de la organización quieren participar tan completa y productivamente como sea posible que impide que esto suceda?. ¿Porqué ha sido tan difícil fortalecer la cantidad y la calidad de la participación?, ¿Porqué tantos métodos han fracasado o han producido resultados tan variados? No se ha logrado aumentar la participación por emulación de la excelencia (como recomienda Peters), ni por asociación directa.

La recomendación de Blanchard de que el estímulo y la censura juiciosamente empleados durante una serie de contactos de un minuto con un subalterno, pueden estimular la mejora del compromiso, no ha sido totalmente exitosa.

Las técnicas para obtener participación del personal, han corrido suerte parecida como son los círculos de calidad, administración participativa, equipos del alto desempeño, cultura de cliente interno, células autodirigidas y etc. Enfoques que en su vida tuvieron mucha popularidad, ya no la tienen.

Dice Robert Blake, creador de la “Grilla Gerencial”: “La característica común de todos ellos es que se valen de medios directos para lograr la participación mejorada o bien la persuasión o la manipulación directa mediante recompensas y castigos, o la “derogación” de la autoridad. Ninguna ha tratado de fortalecer la participación proporcionándole a los miembros habilidades de comportamiento eficaz, esenciales para participar en forma responsable; ninguno les proporciona a los miembros de la organización mayor entendimiento acerca de las barreras que se levantan dentro de las culturas de su equipo; ninguno les dice que es lo que hay que hacer”.

En la mayoría de las estrategias actuales, encaminadas en asegurar el trabajo en equipo, se incluye el ejercicio del poder para imponer obediencia, el empleo de alguna recompensa para moderar la resistencia y la negociación para llegar a una posición que no alcanza a ser la ideal.

Robert Blake recomienda lo siguiente:

Para lograr poder y autoridad los equipos deben auto evaluar la forma en que se dan las órdenes y en como se desarrollan las reuniones. Los miembros deben analizar la estructura de su organización y la distribución de responsabilidades dentro del equipo, lo cual viene dada por la forma en que se establece la descripción del trabajo, principalmente en cuando a las nuevas competencias que se requieren.

Es importante evaluar la forma en como se establecen reglas y políticas ya que de ello depende en gran medida el concepto de calidad, y la forma en que se maneja el conflicto entre los miembros del equipo. Las metas se alcanzan dependiendo de la definición de objetivos y la forma en que se acepta la innovación de ahí que la forma de establecer esos objetivos, cono el concepto de innovación son fundamentales para fortalecer el trabajo en equipo.

Para obtener retroalimentación y crítica es importante la forma en que se realiza la evaluación del desempeño, así como la misma comunicación. Por otra parte al evaluar el espíritu de equipo y el compromiso se lograr definir como será la moral y cohesión del equipo.

Para que un equipo cambie su comportamiento debe cambiar sus actitudes, pero ante todo requiere:

• Comprensión de la necesidad de cambiar• Una convicción de que es importante cambiar• Una convicción de que los jefes quieren cambiar• Una convicción de que recibirán ayuda para hacer el cambio• Una convicción de que recibirán recompensa por cambiar• Comprensión de lo que será la vida con el cambio• Una imagen convincente de cómo serán las cosas• Confianza en que tienen las capacidades necesarias para cambiar• Una convicción de que la vida será significativamente mejor después del cambio.

Algunos de estos planteamientos los resume el Dr. Tenzin Gyatso, XIV Dalai Lama en su reciente visita por Centroamérica:

“Creo que en ciertos occidentales sucede el interés en el budismo porque buscan algo nuevo, experimentar emociones nuevas, igual que estrenan un vestido nuevo.

Es como la moda, y así se cambian la forma de vestir y hasta se rapan el pelo; eso no es muy serio. Si uno no se cambia a uno mismo, no puede cambiar el mundo....”. La Nación, Costa Rica, 28 de Septiembre 2004.

El “kaizen”, tiene su base en el ZEN, específicamente en la religión “budismo zen” de ahí la afinidad con los temas expuestos por el Dalai Lama.

La toma de conciencia de uno mismo o de su equipo de trabajo la plantea el ZEN de la forma siguiente:

“Pregunta un filósofo a Buda:

- He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día?- Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.- ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan...- Pero amigo mío, hay una diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.

El maestro (consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él.

Seis principios ZEN para el Trabajo en equipo:

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto )4. Compartir los bienes (recompensas similares)5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)

Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en comunidad
Si se trabaja en equipo sin tener conciencia de ese trabajo, viene a ser como no trabajar en equipo (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta. (del libro “Las claves del Zen).

Ya hace varios años y en un número bastante representativo se ha brindado ayuda a equipos gerenciales a auto evaluarse ellos mismos y conocer la forma en que se encuentran funcionando. Todos ellos empezaron con una auto evaluación del equipo gerencial y posteriormente cada equipo hizo lo mismo con sus colaboradores inmediatos. Son experiencias dignas de imitar.